להמציא את HR מחדש. 

גלובליזציה , שינויים בכלכלה ושינויים תכופים של השוק דורשים שינוי התפקיד המסורתי של מחלקת משאבי אנוש בתוך החברות. או כפי שגיק וולש המנכ"ל של גנרל אלקטריק אמר "אם היכולת התחרותית של החברה קשורה קשר הדוק למשאב האנושי ואם כישרונות הם הכרחיים להצלחת החברה בכלכלה הנוכחית אז איך זה שמחלקת משאבי אנוש אינה הפונקציה החשובה ביותר בחברה"? אנו ננסה לתאר במאמר זה מהם שבעת היעדים אסטרטגיים אשר משפיעים על היתרון התחרותי (תחרותיות מוגדרת כיכולת להקנות ערך מוסף ללקוח בדרכים ייחודיות) שלחברות בשוק הבינלאומיומהו מקצת הסוגיות הנוגעות למחלקת משאבי אנוש כשותף אסטרטגי להשגת יעדים אלה.

1. עיצוב חברה גלובלית.
כניסה של חברות לאזורים חדשים בעולם יוצרך צורך בגיוס של עובדים גלובליים .מחלקת משאבי אנוש צריכה לבדוק מספר נתונים לגבי המשאב האנושי כמו למשל:איזה אחוז מהעובדים שלנו יש כישורים גלובליים ,איזה אחוז מהעובדים מבין את ההבדלים של צרכי הלקוחות והעדפותיהם לגבי המוצרים. האם העובדים מבינים כיצד משפיעה תרבות הלקוח על השווקים השונים ומהי אסטרטגיית משאבי האנוש הגלובלית שלנו?

2. הגדלת רווחיות החברה על ידי הגדלת הצמיחה (growth ( וצמצום ההוצאות.
הגדלת הצמיחה נעשית על ידי מכירה של מוצרים רבים יותר ללקוחות ,פיתוח מוצרים חדשים ועל ידי יצירת שותפות ומיזוגים ורכישות . מחלקת משאבי אנוש צריכה לחשוב כיצד היא מניעה את בכירי החברה להשיג שני צרכים הסותרים בטבעם צמיחה ומצד שני צמצום הוצאות.דבורה אנגל סמנכ"ל משאבי אנוש של 3COM שכנעה את בכירי החברה לנקוט בשתי האסטרטגיות של צמצום הוצאות וצמיחה במקביל במקום זה אחר זה.
מחלקת משאבי אנוש צריכה לבנות אסטרטגיות גיוס אשר מגייסות את האנשים הנכונים לתפקיד זה?

3. יצירת ערך מוסף ללקוחות פנימיים וחיצוניים .
התפקיד המסורתי של משאבי אנוש הוא נקיטת פעולות אשר קשורות אך ורק בעובדי החברה ( לקוחות פנימיים )
כמו למשל הדרכת עובדים. הפוקוס החדש של מחלקת משאבי אנוש הוא להתייחס לעובדים,לקוחות חיצוניים
וספקים כולם כאל הלקוחות של מחלקת משאבי אנוש ובהתאם לכך ישתנו הפעילויות והתפקידים שלהם.
באוניברסיטה של מוטורלה 50% של המודרכים הם לקוחות וספקים .בכירי החברה דיווחו שההצלחה שהייתה
למוטורולה בסין היא פועל יוצא של הדרכה שניתנה למנהלים הסינים באוניברסיטה בטרם שליחתם לארצם.
גישה זו בעצם מבטלת את ההבחנה המסורתית בין לקוחות פנימיים ( עובדי החברה ) ובין לקוחות חיצוניים
ויוצרת פוקוס אחד שהוא יצירת ערך ללקוח.

4. בנייה ה DNA התחרותי של החברה.
חברות נדרשות לבנות יכולות ( capabilities )ארגוניות אשר ישמרו על התחרותיות של החברה בשוק
הבינלאומי.יכולות הארגון נוגעות ליכולת קשות ( Hard capabilities ) כמו יכולת טכנולוגית ויכולות רכות
( Soft capabilities)כמו: בנייה של חדשנות , יכולת השתנות מהירה והעברת מידע .מחלקת משאבי אנוש צריכה
לבדוק את הפער בין היכולות הנדרשות לקימות וכיצד ניתן לרכוש את היכולות החסרות כדי לבנות את ה- DNA אשר יקנו לארגון יכולת תחרותית בשוק הבינלאומי.

5.יכולת השתנות של הארגון.
השוק הבינלאומי מאופיין על ידי השתנות גבוהה חברות צריכות לפתח כושר הסתגלות גבוהה הרוצים לשרוד בשוק הנוכחי חייבים לסגל כושר שינוי מהיר.מחלקת משאבי אנוש צריכה לבנות את היכולת של הארגון להשתנות.היכולת של הארגון להשתנות מורכבת מצד אחד משינוי עמדות המבוסס על למידה של ידע חדש ושכיחה של הידע הישן ומצד שני,היא לעודד את הכנסה של השינוי לרמת ההתנהגות ולא רק לדבר עליהם.

6. טכנולוגיות חדשות.
הכנסת טכנולוגיות חדשות מציבה בפני מחלקת משאבי אנוש שני אתגרים עיקריים. האתגר הראשון הוא כיצד לרתום את הטכנולוגיה ליצירת רווחיות לחברה. והשני, העברה ולימוד של הידע טכנולוגי ללקוחות החברה הפנימיים והחיצוניים בכל מקום בעולם שבו החברה פועלת.

7. מיון גיוס והדרכה של המשאב האנושי .
בניית חברה גלובלית דורשת פיתוח כלים למיון וגיוס של מנהלים גלובליים ,ניהול משאבי אנוש רב תרבותיים ,אימון והדרכה של מנהלים רב תרבותיים ועוד.


מחלקת משאבי אנוש צריכה לעבור שישה שינויים כדי להתאים לאתגרים של השוק הבינלאומי הנוכחי:

א.שינוי תפקידי המחלקה -ממחלקה שסיפקה שירותים שונים בתחום האנשים כמו גיוס מיון , שכר, ורווחה היא צריכה להפוך לשותף עסקי אסטרטגי ( דמיינו שהמחלקה יושבת מחוץ לחברה )אשר מסייע להגדלת התחרותיות ולהצלחתה הכלכלית של החברה. מחלקת משאבי אנוש צריכה להכין תוכנית שבה כל הפעילויות של המחלקה יסייעו לחברה להגדיל את הרווחיות שלה .מילוי תפקיד זה דורש רכישה של הבנה עסקית חוץ מהבנה מקצועית .
ב. מחלקת משאבי אנוש צריכה להכניס את משאבי אנוש לכל המחלקות בחברה ולמה הכוונה? שבמקום המודל שבו מחלקת משאבי אנוש בונה אסטרטגיות ומציגה אותם לחברה .מנהלי משאבי אנוש צריכים לעבוד עם מנהלים במחלקות אחרות בחברה על בנייה של תוכניות ואסטרטגיות אשר תואמות את הצרכים שלהן .כמו כן יש צורך בהעברת והטמעת היכולות של מחלקת משאבי אנוש כמו גיוס הדרכה וקוצינג למנהלים הבכירים של החברה.ניהול המשאב האנושי הוא האחריות של כל אחד ואחד בחברה ולא רק של מחלקת משאבי אנוש.
ג.אם בעבר התפקיד של משאבי אנוש נגזר מהתפיסה שהעובדים של החברה הם הקליינטים שלה .יש לעבור למודל שבו הלקוחות הפנימיים והחיצוניים של החברה הם הקליינטים של המחלקה ומתוך זה נגזרים מגוון התפקידים שלה.
ד.שינוי הדימוי המקצועי של מחלקת משאבי אנוש מספק של שירותים מסוימים (הרבה מהם תפקידים אדמיניסטרטיביים )לשותף אסטרטגי פעיל בהשגת המטרות האסטרטגיות של החברה. מחלקת משאבי אנוש צריכה להוביל שינוי שבו כל אחד בחברה מהמנכ"ל ולמטה מבין שהוא צריך לעסוק במשאבי אנוש. אנו רואים מנכלים כמו גק וולש, מייקל דל ובוסידי שלוקחים חלק מרכזי בנושא של גיוס מועמדים לחברה ושבחברות שלהם כל העובדים מבינים את החשיבות של גיוס מועמדים טובים ומשתתפים אקטיבית בתהליך.
ה.בנייה של מערכת מדידה( evaluation system ( שתבחן עד כמה מחלקת משאבי אנוש משיגים את היעדים של תרומה להשגת המטרות האסטרטגיות של החברה. כפי שיש מערכת שבה מבצעים הערכות לגבי המידה שבה מנהלים משיגים את היעדים שלהם כך באותו אופן יש צורך במדידה של ההשגים של מחלקת משאבי אנוש .
ו.מבחינה ארגונית עם הפיכת הפונקציה של מחלקת משאבי אנוש לשותף אסטרטגי. מנהל משאבי אנוש שאחראי לכל הפעילות של המחלקה צריך לשבת במועצת המנהלים ובכל ישיבה אסטרטגית אשר קשורה לבנייה של אסטרטגיות החברה.

היכולת של חברות להסתגל לשוק הבינלאומי הנוכחי מחייב המצאה של HR מחדש שפירושו שינוי מקיף של התפקיד והתפיסה ביחס לתפקיד של המחלקה. מחלקת משאבי אנוש מובילה בניהול הקפיטל האנושי שמהווה את המשאב היחיד בחברה אשר יכול לסייע לבנייה של היתרון התחרותי והשגת המטרות האסטרטגיות של החברה י רק באימוץ תפקיד של שותף אסטרטגי יביא להצלחה של החברה בשוק הבינלאומי.אתגר לא פשוט שמיושם בחברות מצליחות כמו דל , גנרל אלקטריק ואחרות.
© נאוה שלו 2007